艾問紅杉資本周逵：如何設計成功商業模式

作為紅杉資本合伙人的周逵，向來不避諱對商業模式的關注，見解還頗為獨到。外界經常把阿里巴巴和京東商城拿來作比較，在他看來，兩者雖然是正面對手，在商業模式上卻差別很大：“淘寶的商業模式是向商家收費，京東商城的商業模式是向用戶收費”。 由此，他得出的結論：在商業模式上，阿里巴巴和百度更相似，京東商城和蘇寧更相像。

創業如同做人

在眾多投資機構中，紅杉資本不僅擅長選“賽道”，在選擇投資企業時，對商業模式的分析和把握也是精準透徹。紅杉資本創始及執行合伙人沈南鵬曾明確表示“商業模式創新比技術創新更重要”。

身處同門，紅杉資本合伙人的周逵，也向來不避諱對創業企業商業模式的關注，而且見解還頗為獨到。

通過這次訪談，讓我真正見識到一位洞察商業本質的投資人。

創業如同做人，將欲取之必先與之，先要向社會和用戶提供有價值的產品和服務后，才能有所收益。在周逵看來，成功的商業模式必定是一種健康的商業模式，即“一個企業創造的社會價值和用戶價值先于索取的價值，索取的價值比創造的價值少一點，不然就不健康”。

聽起來，這是再簡單不過的道理，就像一個人的成功商業模式，就是我們從小到大被教育的“奉獻先于索取”。

這就是商業社會中最本質的道理，最高深也最淺顯。說其淺顯，是人人都掛在嘴邊，說其高深，是因為掛在嘴邊，卻沒有記入心中，記入心中，卻沒有落實到具體的行動上。

相信大家腦海中可能對曾經喧囂一時的SP“搶錢”模式還留有印象。在周逵看來，其商業模式“不是一個健康的商業模式”。

取了“信息服務提供商”如此堂而皇之的名字，SP曾經將經歷寒冬中的中國互聯網帶入盈利時代，本身也練就成暴利行業。2-3個人，投入1萬元，申請一家SP公司，年收益就可達數百萬元。2004年，與國內各大運營商簽約的SP企業數量已經突破9000家。

但是，SP公司提供的絕非利于用戶的信息，更多是利用技術為用戶設置的陷阱，最常見的就是垃圾短信，比如發廣告信息、誘導定制、強制定制，還有為用戶退訂短信業務設置門檻等。還有更“厲害”的，一些SP公司從網站主動向用戶發送信息，用戶便會被莫名其妙地扣款。

建立在損害用戶利益基礎的商業模式，即使能夠讓企業賺取再大的利潤，無異于搶用戶錢的強盜。如果說不賺錢的企業是不道德的，那么，這種搶錢模式還不如沒道德，徹底失去下限，甚至連一種商業模式都不算，肯定不能算成功的商業模式。就算沒有政府相關部門的整治，任憑自生自滅，也會很快被市場淘汰。

所有不提供用戶價值的商業模式都是耍流氓，而提供用戶價值的商業模式才是支撐那些成功企業的基石。

淘寶網讓賣家和買家在網絡上不受時間和地域限制便捷地實現交易，京東商城則提供了一個既價格便宜又購買方便的網上商城，小米去掉市場營銷成本賦予用戶更多增值服務，360則是對收費服務實現了免費。

在周逵看來，這些都是成功商業模式的典范。

越是不像投資人的，可能才是真正的投資人

第一眼見到周逵，利索的小平頭、淺藍色上衣，一副略微憨厚的模樣，不怎么像投資人。

作為同事的沈南鵬曾對周逵做出過如下評價：“表面上，你可能會感覺周逵不是那種quick的人。但他有作為風險投資者的兩個品質，首先是他考慮事情很周到，注重細節，在很多投資者容易因表象而激動的時候，他能保持理性。同時，他很開放。不會喪失捕捉機會的能力。”

大象無形，越是貌似不像投資人的投資人，可能才是真正的投資人。就像馬云推崇的風清揚“無招勝有招”一樣。

出于對投資回報率的考慮，投資人對成功商業模式的考量，不免都是從“利益最大化”出發。正如閻焱對成功商業模式的考量，有兩個標準：一是你的市場一定要非常大，二是你的商業模式一定具有可擴充性，可以實現快速擴張。

總體來看，投資人往往關注的是那些大而強的商業模式，歸結起來，這些商業模式能夠幫助他們賺到更多的錢。他們經常對小而美的商業模式卻忽略不見，難道后者就不能被歸為成功的商業模式？

一些難以形成“規模利益”的商業模式，比如一家餐館、一間美發沙龍店等，既為用戶帶來價值，也有可能成就百年老店，即使可能不被投資人青睞，也應該被歸入值得被尊重的成功商業模式，無需等待投資人的認可。

話說回來，難道投資人就沒有走眼的時候？2008年金融危機爆發，正是京東商城資金鏈緊張的時候，紅杉資本創始及合伙人沈南鵬，曾因為沒有看明白其商業模式放棄投資，之后，在京東商城估值50億美元時，才選擇“進駐”。

創業的目的不是為了獲取投資人的認可。更何況，一心向錢看的投資人，心中也有客觀的價值觀，周逵坦誠：“甚至沒有商業模式的一些，科學家做的一些東西，都應該被尊重。”

一句話，不是你不夠好，只是不適合和投資人合作而已。當投資人嫌棄創業者的商業模式成長速度慢，創業者也不要過于灰心，“唯快不破”只是他們的口味而已，并不是判斷你的商業模式成功與否的絕對標準。

原本世界上就沒有完美的商業模式。以管理學聞名的管理學大師彼得•德魯克都承認，管理本質上是一種實踐，而絕不能成為一門精確的科學。對于投資人口中的成功商業模式，創業者可以借鑒，卻沒有必要照本宣科。

“不管是小而美的商業模式，還是大而強的商業模式，在這個社會中都應該值得被尊重！”周逵的這句話，相信會讓所有創業者為之一振。

那些必須問但沒有標準答案的問題？

這次訪問周逵，我當然不會錯過機會，準備“狠狠”地向他請教一下關于商業模式設計的相關話題。沒想到，我竟然沒有得到標準答案。

先打磨市場還是先打磨產品？

當我向周逵道出創業者的糾結：“先打磨市場，還是先擴張市場？”沒想到，他給出的答案竟然是“沒有標準答案”。

乍一聽，覺得周逵過于圓滑，沉靜下來，再聽聽他的闡述，你可能會忍不住點頭。“如果沒有很好的產品，去追求速度，有時候是白干；但沒有足夠的用戶，肯定找不到產品的弱點。”

先打磨市場還是先打磨市場，其實是一個類似于“先邁左腿先邁右腿”、“雞生蛋還是蛋生雞”的問題。無論先邁哪條腿，市場和產品兩條腿都要跟上。

先盈利還是先追求規模？

很多互聯網企業，在創業之初都沒有實現盈利，走的是先燒錢追求規模的路子，然后等到將競爭對手打下馬去、做到市場前幾名時，才開始盈利。早期的互聯網企業新浪、搜狐都是如此，現在如日中天的阿里巴巴、京東商城也是如此。

那么，是否意味著創業公司可以先不需要追求盈利，先集中精力燒錢追求規模？就像之前的滴滴打車、快的打車補貼免費，還有O2O燒錢血拼。周逵一語中的：“我今天不追求盈利目標的時候，我肯定追求另外一個目標。”

周逵話中隱含的意思是，如果在短時間內，不能達成一定的規模，爭取到更多的用戶，事先的不追求盈利，就會被白白浪費。

先專注還是先多元化？

對于創業企業選擇專注還是多元化，周逵給出的答案沒有出乎意料：“大部分的人要專注”。攻占消費者心智，專注于一個點，也要比分散于多個點更有“殺傷力”；更重要的是，創業者手中的資源有限，將其集中攻占一個“陣地”，成功的可能性會更大。

互聯網和移動互聯網時代到來，商業規則好像發生了改變，跨界經營似乎成為一種不可抵擋的潮流。多元化不能是盲目的多元化，應該是相關多元化，即周逵口中的“你的目的是為了做厚，它的價值鏈和你是自然衍生的。”

他的意思是，在多元化和專注之間尋找一個平衡點，避免讓多元化業務影響到主業務的發展，最好能夠鞏固主業務。

選擇輕模式還是重模式？

表面看起來，與重模式相比，輕模式便于企業快速擴張，以四兩撥千斤。這也是被很多投資人看好的原因。對此，周逵并不掩飾：“通常VC投資機構，會找輕模式，它能切得快。”

但是，輕模式并非一定優于重模式。也許在創業之初，創業者選擇輕模式，能夠助你快速奔跑。但是，隨著企業規模增大，重模式或許也是一種不錯的嘗試。所謂的重，不是讓創業者鼻子眉毛一把抓，而是要積累自己的競爭優勢，堆積企業的“厚度”。

在周逵看來，重模式其實也是企業的一個壁壘。重模式的弱點是跑得不夠快，但是如果能夠利用資本的杠桿，在他看來，“可能又重又跑得快”。這才是成就大公司的關鍵。

做2B還是做2C？

關于商業模式設計，還有一個讓創業者糾結的問題：到底做2B還是2C？

周逵認為，這也是因企業而異，尤其是現在的商業社會，越來越不存在截然的2B和2C之分。以計算機公司為例。最初計算機更多被企業所用，IBM和微軟的商業模式可以算作2B，隨著計算機日益被個人擁有所用，這些計算機公司的商業模式就兼具2B和2C的性質。

天底下沒有好做的生意，個人用戶并不比企業客戶易于獲取，換句話說，個人用戶也并不比企業用戶好“糊弄”。選擇哪種商業模式，還是要以產品來論，反正都要以滿足用戶需求為目的。

見慣了好為人師的投資人，周逵這位“老師”提供的事實而非答案，真得讓人受益匪淺。

附：《艾問周逵》精彩對白

艾誠：什么叫商業模式？或者你怎么定義商業模式？

周逵：企業需要有一個社會價值，或者說用戶價值，才是一個健康的企業，把用戶價值轉換成你的企業價值，我認為這個方式是商業模式。

艾誠：什么叫成功的商業模式？

周逵：成功的商業模式，可能有幾個環節，一個企業創造的社會價值和用戶價值是先你的，這樣你索取的價值是比你要創造的價值少一點，不然就不健康。

艾誠：比如說？

周逵：比方說現在SP的業務，沒給用戶帶來太大的價值，但是它索取了很多價值，所以你會看到有一些企業的商業模式是搶錢的模式，這種搶錢的模式，來了錢是成功的，但是它不是一個健康的商業模式。第二個，除了健康之外，還需要應對競爭性，得有壁壘，可能是牌照。

艾誠：比如視頻網站？

周逵：比方說銀行。銀行的商業模式非常好，國家設定了一進一出的差價。另外一類，越大越美的，比方說唯品會的商業模式就很好，開始不是那么賺錢，當它越大的時候，它的盈利性越強。

艾誠：什么叫創新的商業模式？我們注意到紅杉前期早期投資的像蘭亭集序鄉村基、麥考林，他們好像在商業模式都有一些創新之處，能否分享？

周逵：其實每個經濟的主體里面都有既有商業模式的沉淀，里面有其矛盾，以服務行業為例。一個是標準化的問題，也是個性化的問題，其實兩者是沖突的。有些公司把產品簡單化，服務簡單化，不是大而全，可以解決標準化的問題，比方說麥當勞，雖然是個很普通的企業，但是它在產品創新和商業模式上是有創新的，解決了標準化的問題。

有些服務是解決不了個性化的問題。用網絡就能解決個性化的問題，比如我們投資的今日頭條，每個人看到它提供的服務是不一樣的，它用技術的手段解決了個性化的問題。

對產品服務的重新定義和技術的能力，就會有新的商業模式。奇虎也是創新商業模式，第一個跑到中央臺說安全軟件也可以免費。幾個月之內，它做了一個價值定遷移，遷移到另外一個地方，所以對手瞬間就沒有應對能力。