時下，“互聯網+”風頭正勁，近萬億的餐飲食材采購市場，仍然處于相對原始落后的商業模式。眾多的創業公司和行業大佬正爭相進入這片藍海(其實北上廣深等戰略要地已成紅海)，但無奈的是很少能實現盈利，大部分都處于燒錢狀態。本人也有幸參與了一波餐飲食材O2O大戰，燒錢峰值超過100萬/月， 親身經歷了如何從0做到日均300單、流水十多萬。由于是摸著石頭過的河，發展過程還是相當艱難、復雜的。既有獨到的高明之舉，也曾掉進暗無邊際的巨坑，謹此將項目實操心得分享于眾，愿廣大從業者能少走彎路，少燒“冤枉錢”，降低試錯成本。以下按照日訂單100個、客單價500元為例，為從業者提供實操攻略參考。
1、供應鏈之虹吸效應
在上一篇文章中，我們說過這是重中之重，他關乎經營指標、關乎品控成效。食材O2O其核心就是干掉這些低效的中間鏈條，取代他們你自然能茁壯成長，受制于人你肯定會先其一步而亡。因此，開始一定要選擇一級批發市場，一般每一層級批發市場價格至少相差15%以上，盡可能往更上游靠攏，這樣才能獲取更有競爭力的價格、更多優質資源，視野也會更開闊。
但是，由于是從零起步，很多新從業者一開始在供應鏈是很痛苦的，那幫坐商大老爺們不太愿意搭理你，給的價格也不實在，很尷尬。但是這一層瓶頸必須快速全面突破，否則要么大量燒錢擴大規模倒逼，比如美菜，前期迅猛燒錢擴規模，到現在都是供應商跪求他合作了;要么只能一步一步摸索，費時費力。現在風投持續乏力，粗獷燒錢的方式代價越來越大，越來越沒市場。怎么辦?最好是能以最少的代價倒逼供應商，哪怕前期量很小。就我在多個項目的實戰經驗，僅需如(lv)此(shi)這(bu)般(shuang)：評估你的某些可儲存商品，單次采購足夠規模的量，最好是整貨車的量，在批發市場造成轟動效應，展現出業務規模、實力，然后輪換著品類多折騰幾次，這時候虹吸效應就體現出來了，會有N多的供應商慕名而來，尋求合作，這時就看你怎么談、如何挑選合適的供應商了。供應鏈資源一打通，馬上就能通過你的分發渠道將這些優質資源推介到前端餐飲客戶，供應鏈、終端規模、經營指標這時就可以一起螺旋上升良性發展。這塊一定要有高管親自抓，一來公司需要接地氣，二來鎮得住供應商老板，第三涉及高額現金流支出，這個你懂的。
2、倉儲硬件設施搭建
食材O2O本質上是商品流通分發模式，不同發展階段對倉儲要求也不一樣。倉庫面積二三百平即可，能靈活擴展最好，如車進不了庫房，一定要有較寬敞的車輛轉場空間，位置一定要緊鄰一級批發市場，交通還得便利。倉內規劃10個左右的分揀臺，含電腦、標簽打印、智能電子稱等，按照配送線路劃分不同集貨區，在線路內按編號對應不同的分揀筐，筐的編號對應客戶編號，小件貨物統一筐裝，司機裝車、卸貨時就只需要機械搬運，貨品質量能得到很好保證。同時常用標品在倉內有儲存位置，臨時采購貨物有待揀區。這里就不多討論，需要結合實際業務逐步規范。
3、地推之品牌三步曲
在我上篇《餐飲食材O2O的五大黃金法則》中對地推有詳細的介紹，那主要是針對如何破冰，即雕爺所說品牌三步曲中的劈開腦海，但也僅僅是讓餐廳知道有這么個供應商，這顯然不夠。你還需要持續和這幫餐廳老板泡在一起，跑前跑后，把他們當做上帝，貼心服務，讓其感受到你的優質服務，這叫補充記憶，跟你合作是很爽的一件事兒。時之日久，當你的某些產品、服務成為了他經營中的必備常態，一想到購買食材就本能的點開你的微信公眾號，品牌的升華也就完成了。這個過程是需要較長時間的，在競爭不明顯的地域花費的時間、資金會少很多，甚至能微利式擴張，但在北京這樣的地方，燒錢大戰還遠未結束。地推人員配置2名，最好有餐飲行業經驗，集中火力在餐飲密集區域猛攻。
4、系統線上運營
餐館老板一般忙到晚上9點左右,下單時間一般集中在晚上9點到11點,傳統菜販或者公司一般是通過電話獲取客戶訂單或者挨個跑到客戶的店里面,客戶訂單個性化很重。用傳統方式運作,除非做大店,不然很難進行規模化的擴張。移動互聯網時代讓這一切變得可能,通過建立一套標準的食材體系,如黃瓜可以細分為黃瓜(干花),黃瓜(頂花帶刺),荷蘭黃瓜,旱黃瓜,并配以圖片和文字說明;讓商戶熟悉并認可這套標準，而不是去適應每家餐館不同的個性化標準。標準先行,寧肯前期品類少也沒關系,這樣在后期規模化的時候能有事半功倍的效果。
在下單方面，引導用戶通過微信進行標準化的軟件下單，通過多種方式去讓商戶去適應這種方式而不是任由客戶通過電話下單再錄入系統，全都是軟件下單的話，一分鐘內就能解決訂單匯總、打印、采購單打印等問題。如果按照傳統配送公司接受電話、微信、郵件、傳真等下單方式，200家餐廳沒有10多個人的團隊根本搞不定。同理，如果沒有標準化的商品體系，后面分揀的時候人力消耗也會上升的很厲害，規模越大越無法進行批量化復制，引導商戶適應標準化的商品體系，通過軟件下單是整個線上運營體系的核心，也是規模化復制的基礎。這樣可以做到線上運營人員和訂單數比例達到1:100的級別，標準化程度越高線上運營成本越低，也越不會出錯。在正常狀態下，運營人員需要在下單時間推介相關信息，有些重要客戶會電話提醒下單;在截止下單前導出采購清單，支持好分揀人員完成貨物分揀稱重，發貨前再導出實際賬單(因為有些產品需要稱重完才知道需要客戶付多少錢)交給司機代收款。當然，用戶下單分析、商品銷售分析、各種促銷活動制定，都需要根據實際經營狀況隨時調整。線上運營配置3人，兩人處理日常流程，另一人負責營銷策略，當然不包括軟件程序范圍，軟件最好是整合既有資源現用，降低時間周期、資金成本，規避技術風險。
5、訂單備貨(采購、分揀稱重、裝筐上車)
截止下單時間最好就定在12點之前，要知道在短短5個小時完成100家客戶、10輛車、5萬元貨物發出，還是很有挑戰的。截止下單后，此時庫存商品就可以開始分揀、稱重、打包、裝筐;同時一些需要臨時采購的貨物，采購一般在凌晨1點多就到市場去挑選了，合作順暢的供應商通知他按照要求送貨到倉即可。貨物陸續到倉，分揀臺始終流程化作業，一個單品類分揀稱重打包的時候，后端裝筐員按照配送線路、商戶編碼將貨物放到指定的區域、配送筐內。一般在凌晨5點就開始陸續按線路上貨、發車，最遲6點前一定要出倉，否則時間來不及，再碰上堵車就歇菜了，客戶直接就要罵娘了。這部分是勞動密集型作業，大概需配置采購2名，分揀8名，裝筐3名，質檢1名。
6、物流配送
上面的這些操作流程大多都是公司內部員工完成，在倉內看得見摸得著，可控性還行。但是出倉后送貨就頭疼了，配送司機素質大多一般，而且很多都是第三方的(如果自己構建物流隊伍，可復制性太差)，這個環節又決定客戶體驗是否良好，真是讓人苦惱。所以配送司機雖然不是自己的員工，但需要他們服務能力比自己員工還優秀(那些準備長期派員工跟車的土豪就不論了，有錢也不可任性)，那么他們的動力在哪里呢?一是建立良好的激勵機制，比如根據線路訂單額、投訴率等獎優罰劣，像美菜都號稱給優秀司機股權(雖然噱頭成分居多，但展現出了對司機服務的重視);二是司機隊伍多元化，引入競爭上崗機制，保持一定的流動性，盡管配送需要司機穩定，同時為了避免司機群體消極，每日配送前短會打雞血確實必要。
回到配送具體流程上來，這里線路規劃就非常重要了，跟地推息息相關，一般每輛車配送10家，這10家當然越近越好，總里程一般不超過40公里，這是很重要的指標，否則根本就不能按時送到。所以前期地推的時候一定要在餐飲密集區域發力，降低配送單店輪巡時間等成本。到店后按筐編號快速卸貨，核對簽收付款，單店配送時間控制在10分鐘以內，前期可能會有退貨、貨損等問題，地推、客服人員一定要及時處理，促進配送流程逐步順暢，最終讓公司放心、司機給力、客戶滿意。
7、財務回款、經營數據分析
配送流程結束后，司機就應該回公司交賬了，有些順利的路線司機可直接在線給公司轉賬，兩方都方便，要知道線下數錢也是勞動密集型作業啊，尤其當有幾十上百個司機回公司交錢的時候，想想那場面多壯觀啊，得10來個財務妹子，這又得多大的人力成本。能在線解決的，絕不要拿到線下來，司機閑散時間存款、轉賬，完全就可以替代公司一幫妹子埋頭數錢。
另外，每天例行工作完成以后，大部分人精疲力盡了，這時財務和線上運營一定要將經營數據做統計、分析，比如退貨問題在哪里，如何解決，是不是供應商出的問題?哪些區域訂單密度不夠，需要加強地推?哪些單品毛利高、毛利低，是否需要調整品類?……一旦客戶數量逐步增長以后，數據分析非常重要，就需要通過很多細節上的優化提升效率、業績、利潤。
由于近期正在構思《生鮮食材O2O之道法術》，不能及時回復這些實操攻略細節，所以我將此整理成文分享給朋友們。從事生鮮食材行業是特別辛苦的，這里沒有節假日、沒有酷暑嚴寒，人才匯聚乏力，也造成了這個行業幾十年鮮有創新、進步。在這波“互聯網+”的大背景下，眾多的行業翹楚、創業精英紛紛搶灘登陸，可以預見，食材流通行業必將煥然一新!